Prospettive assistenziali, n. 71 bis, luglio - settembre 1985

 

 

INTERVENTO DI A. CHIRICO, M.P. MUSCI, R. OLIVERO, R. VACCHINO (1)

 

 

La formazione è un tentativo di sintesi cultu­rale, che partendo dall'analisi delle «culture» espresse dagli individui, dai gruppi e dalle istitu­zioni, tenta di rispondere ai bisogni di «risoluzio­ne dei problemi» in un ambito specifico, cercan­do di collegare le esigenze della teoria con quel­le della prassi e viceversa. Non vi è formazione senza un preciso assetto metodologico, che fac­cia da «struttura portante» per i contenuti che si intende esprimere.

II significato della formazione si colloca nel perseguimento di obiettivi espliciti che confron­tati a più livelli, individuale, di gruppo ed istitu­zionale, conducono alla formulazione di progetti, la cui responsabilità ultima rimanda all'Istituzio­ne, in quanto depositaria di un mandato ufficiale.

L'Ente pubblico, nella sua funzione istituziona­le, diventa quindi anche promotore di formazio­ne, come possibile tutela del raggiungimento de­gli obiettivi individuati e promozione di «cultura» professionale nei Servizi Socio-assistenziali. Se cultura vuol dire non solo «sapere», ma anche «saper fare», viene superata la dimensione del­la competenza solo individuale, a favore dello sviluppo del gruppo di lavoro, come luogo privi­legiato di crescita di un «sapere» e «saper fare» che integri punti di vista diversi.

La necessità di «punti di vista» integrati: sperimenta soprattutto in relazione alla comprensione di fenomeni «complessi», che non si prestino a «riduzioni» da parte di una singola chiave di lettura, sia essa psicologica, sociologica o medica,... Ne consegue la necessità di attrezzarsi degli strumenti atti a sostenere un'analisi della situazione, in tutti i suoi aspetti, sia più esterni e formali (es.: organigramma, funzioni, mansioni,...), sia più «interni» e legati ai rapporti interpersonali (tra operatori e tra questi gli utenti).

Nel caso in cui i Servizi Socio-assistenziali sono gestiti da Cooperative, la rete di relazione appare particolarmente complessa e richiede da parte degli stessi operatori una più matura capacità di muoversi nel rapporto con gli altri soggetti, l'Ente pubblico, la Cooperativa, l'utenza.

Nello schema n. 1 sono messi a confronto i diversi modelli interattivi presenti nel caso a), i cui gli operatori dipendono direttamente dall'Ente, e nel caso b), in cui il loro rapporto di lavoro è con la Cooperativa.

Nel primo caso (a), l'Ente effettua un'analisi dei bisogni, individua le risposte possibili, eroga servizi, assumendosi la responsabilità in toto (definizione degli obiettivi, individuazione delle modalità per conseguirli, finanziamento, gestione).

Nel caso (b), è ancora l'Ente ad assumersi la responsabilità dell'intervento per quanto riguarda l'individuazione dei bisogni, delle risposte degli obiettivi da perseguire,ma la gestione dell'intervento stesso (ivi comprese le modalità per raggiungere gli obiettivi), è delegata dall'Ente alla Cooperativa.

 

 

Schema n. 1 - Modelli interattivi ENTE-OPERATORI-COOPERATIVA

 

Un punto fondamentale è rappresentato dalla capacità dei due contraenti (Ente e Cooperativa) di negoziare e di raggiungere un accordo il più possibile chiaro ed esplicito, differenziando i di­versi livelli di responsabilità, di competenze e di intervento. La definizione precisa di questo rap­porto appare determinante, poiché a sua volta influenza quello tra operatori e committenti: una scarsa chiarezza al livello iniziale, del «contrat­to», ingenera necessariamente confusione a li­vello gestionale e operativo.

Tanto l'Ente quanto la Cooperativa, si aspetta­no, poi, dei rimandi da parte degli operatori im­pegnati nell'attuazione dei servizi; é importante che tali rimandi avvengano in termini il più pos­sibile espliciti, rispettivamente alla Cooperativa per gli aspetti gestionali, e all'Ente per quelli attinenti all'impostazione generale del servizio. Questo consente di effettuare verifiche e di ne­goziare eventuali modificazioni relative alle mo­dalità di gestione, alle metodologie, fino ad una parziale ridefinizione degli obiettivi previsti.

La capacità di inviare feed-back espliciti - o di «leggere indizi» meno immediatamente de­codificabili - appare un elemento assai impor­tante per tutte le parti in gioco, al fine di evitare che eventuali cambiamenti avvengano attraverso «agiti» le cui motivazioni ed i cui fini restano impliciti, quindi esclusi non solo da una rinego­ziazione, ma anche dalla possibilità di compren­sione e di controllo del processo che viene ad innescarsi.

Le stesse considerazioni valgono nel caso in cui gli operatori, essendo alle dirette dipenden­ze dell'Ente, inviino a questo i loro rimandi in relazione a tutti gli aspetti ed i momenti del ser­vizio erogato.

A questo proposito, tuttavia, sembrano esistere differenze significative nelle aspettative dell'En­te, a seconda che la gestione del servizio sia at­tuata direttamente o attraverso una delega alla Cooperativa. Da quest'ultima infatti l'Ente si aspetta dei rimandi già parzialmente elaborati, in quanto essa rappresenta un interlocutore in termini istituzionali, culturali e metodologici. Nel caso della gestione diretta l'Ente non può aspet­tarsi rimandi dagli operatori se non in termini «grezzi» e frammentari, finché questi proven­gono dai singoli.

È necessario quindi che gli operatori si costi­tuiscano in quanto gruppo di lavoro, portatore di richieste e proposte progettuali, e anche di cul­tura e metodologia, ponendosi come interlocuto­ri nei confronti dell'Ente, che a sua volta può fa­vorire questa scelta. In caso contrario gli opera­tori sembrano svolgere un ruolo meramente ese­cutivo, con poche possibilità di elaborazione, se non in termini personali, quindi con scarse pro­babilità di modificare gli aspetti culturali ed or­ganizzativi del servizio.

Oltre agli aspetti più «esterni», che si sono presi in considerazione finora, sono presenti aspetti più «interni» - nel rapporto tra opera­tori, Cooperativa ed Ente -, legati ai processi d'identificazione.

Nel caso (a) l'identificazione degli operatori può rivolgersi prevalentemente all'utenza a pre­valentemente all'Ente di appartenenza; nei con­fronti di quest'ultimo ci si muove tra i due poli estremi di un'adesione incondizionata, acritica o di una opposizione/rifiuto che esaspera la diffe­renziazione del singolo o di un gruppo nei con­fronti dell'Ente stesso. Un'altra possibilità è co­stituita dal verificarsi di identificazioni parziali, che consentono spazi per l'autonomia ed il cam­biamento.

Nel secondo caso (b) il gioco delle identifi­cazioni si presenta più complesso, ed appare inevitabilmente influenzato dal tipo di rapporto esistente tra Ente e Cooperativa. Gli operatori possono identificarsi completamente con uno dei due «contraenti» escludendo l'altro; oppure pos­sono muoversi attraverso parziali identificazioni con ciascuno di essi (l'Ente per gli obiettivi e la impostazione generale, la Cooperativa per gli aspetti gestionali), ricercando una propria iden­tità di operatori che non escluda le altre compo­nenti, ma anzi consenta di mettersi in relazione con entrambi, senza scissioni, né confusioni (rap­porto di distanza-vicinanza ottimale).

Questa situazione richiede una notevole matu­rità da parte degli operatori, ed, evidentemente, molta chiarezza nel rapporto tra i contraenti. In caso contrario, il rischio è che, per salvaguardare la propria identità nella confusione, il gruppo degli operatori (ad es. di Comunità alloggio), si configuri come entità del tutto indipendente, che persegue i propri obiettivi, con proprie modalità, senza negoziazione con i contraenti/committenti. Oppure il gruppo può escludere una componen­te, riferendosi implicitamente solo all'altra, met­tendo in atto un processo di semplificazione (o di scissione, con conseguente negazione o espul­sione del terzo).

Una prima ed imprescindibile funzione dell'in­tervento formativo sembra quindi consistere nel mettere in grado di analizzare il ruolo professio­nale all'interno di una rete di relazioni comples­sa, che comprende il gruppo degli operatori di cui si fa parte, i gruppi paralleli, l'utenza, i com­mittenti.

Anche rispetto ai processi formativi, è oppor­tuno distinguere tra le due situazioni inizialmente individuate, interrogandosi, in particolare, sul­la collocazione che assumono i formatori nei con­fronti dei fruitori e dei committenti (v. schema 2).

Nel caso a), i feed-back circa i processi che avvengono durante e grazie alla formazione, e che si riflettono sulla qualità del servizio, giun­gono all'Ente da parte dei formatori; inoltre, è possibile che si verifichino altri rimandi da parte degli operatori che attraverso l'intervento forma­tiva giungono a costituirsi in un gruppo, elabo­rando una propria «cultura» e ponendosi come interlocutori in senso propositivo.

Nel caso b), se la Cooperativa decide di utiliz­zare una parte dei fondi, erogati dall'Ente, per la formazione dei propri operatori, è perché si sente interlocutrice dell'Ente stesso, quindi chiamata a riflettere sulle proprie modalità di intervento.

L'Ente e l'Utenza si collocano come attori che inviano e ricevono rimandi indiretti sulle trasfor­mazioni indotte dal processo formativo: l'Ente attraverso il confronto con la Cooperativa; gli Utenti attraverso i servizi che ricevono e le valu­tazioni che possono darne.

In entrambi i casi - committenza diretta da parte dell'Ente (a), o committenza della Coope­rativa (b) - la formazione dev'essere esterna rispetto a Ente e Cooperativa per poter svolgere la funzione di «terzo»: perché possa garantire, cioè, uno spazio di riflessione ed una distanza ottimale rispetto alla situazione in esame.

L'analisi dei processi organizzativi, e delle di­namiche interattive - che comprendono i ver­santi istituzionale, conoscitivo, operativo, emo­tivo - appare non solo preliminare a qualsiasi intervento formativo specifico, ma sempre pre­sente, come necessario accompagnamento di questi ultimi.

 

 

 

(1) Ask Servizi di consulenza e formazione, Torino.

 

 

Schema n. 2 - Posizione “terza” dei formatori

 

 

www.fondazionepromozionesociale.it